新晟導(dǎo)讀：很多事情，看似隔行如隔山，但隔行不隔理。比如，鬧革命，打天下，建立政權(quán)同經(jīng)營企業(yè)，二者內(nèi)在的道理卻有著很多相似之處，因為無論是打天下，還是經(jīng)營企業(yè)，都是一個創(chuàng)業(yè)的過程，而這個過程都是由領(lǐng)袖帶領(lǐng)追隨者完成的。

　　我們來看看歷史上的帝王是如何打天下的?

　　一、為何秦始皇能建立豐功偉業(yè)

　　秦國經(jīng)過商鞅變法的推動，尤其是建立一套能夠充分調(diào)動人積極性的激勵制度，如果一個士兵在戰(zhàn)場上斬獲兩個敵人"甲士"首級，他做囚犯的父母就可以立即釋放。如果他的妻子是奴隸，也可以轉(zhuǎn)為平民。殺敵人五個"甲士"可擁有五戶人的仆人。打一次勝仗，小官升一級。大官升三級。在軍中，由于爵位高低不同，每頓吃的飯菜甚至都不一樣。三級爵[簪裊]有精米一斗、醬半升，菜羹一盤。兩級爵位"上造"的只能吃粗米，沒有爵位的普通士兵能填飽肚子就不錯了。軍功爵還是可以傳子的。如果父親戰(zhàn)死疆場，他的功勞可以記在兒子頭上。一人獲得軍功，全家都可以受益。

　　看到這樣的激勵政策，如果換做你穿越到2000多年前的秦國，是不是會摩拳擦掌，立刻想當(dāng)兵為國殺敵立功嗎?想想看現(xiàn)在買個房子娶個老婆，養(yǎng)育孩子成本多高，正常收入30年不吃不喝也不到一套房子。秦國當(dāng)兵砍掉一個敵人腦袋，就可以給500平米房產(chǎn)，田地一頃，還有仆人，豈不是爽歪歪了。這對普通士兵們，尤其是還未恢復(fù)奴隸身份的士兵，可以通過自己的勇敢換來自由與自身的解放，獲得了極高的獎賞，哪個不奮勇爭先?

　　美的電器為何銷售額超1000億?

　　40年前只是投資5000元一個村辦小廠，而今卻實現(xiàn)了年銷售額超過1000億的偉業(yè)。一個很重要的原因美的給旗下的事業(yè)部以充分的授權(quán)，甚至上千萬的營銷預(yù)算分配也交由事業(yè)部掌握，老板就訂一個基礎(chǔ)銷售指標(biāo)和盈利指標(biāo)，多賺的錢完全歸銷售團(tuán)隊，有的銷售標(biāo)兵年薪上百萬，而對一些高水平技術(shù)研發(fā)人員，能夠先給年薪100萬，這種先把工資全給完的模式，并拿出750萬重獎有關(guān)個人和團(tuán)隊，這樣大大激勵了研發(fā)人員的創(chuàng)造性和熱忱，使美的不斷研發(fā)各種新的家電產(chǎn)品，在技術(shù)上不斷獲得核心優(yōu)勢。在這種強(qiáng)有力的激勵制度下，正在向世界500強(qiáng)挺進(jìn)!那么企業(yè)發(fā)展能從秦始皇的軍功制度學(xué)到什么呢?

　　建立好的激勵制度和模式，無往不勝

　　企業(yè)的目的是要盈利，但是不僅僅是為了老板和股東盈利，而是能給更多的員工帶來福祉，為消費(fèi)者創(chuàng)造價值，這樣才能獲得更大的收益。希望更多的企業(yè)建立好自己的激勵制度，不但注重物質(zhì)獎勵，更要注重精神獎勵，培養(yǎng)員工各方面能力，設(shè)立遠(yuǎn)大的奮斗目標(biāo)，也能夠像秦軍和美的一樣無往不勝!

　　二、劉邦如何建立大漢天下

　　劉邦在激勵方面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過項羽。劉邦有所謂"四字得天下"，即一獎、二賞、三封、四用，綜合運(yùn)用這四種手段激勵員工。劉邦是怎么樣激勵韓信的呢?只要你把對方的三個城池打下來，其中有一個就是你的，給你封侯。而項羽在此方面，就做得很不好，所謂"于人之功無所記，于人之罪無所忘，戰(zhàn)勝而不得其獎，拔城而不得其封"就是用來形容項羽不懂得激勵員工的。

　　三、鐵木真如何成為成吉思汗，創(chuàng)建影響世界的超級帝國

　　鐵木真首先是一個杰出的改革家和管理學(xué)家，因為他最天才之處不是指揮了哪一場戰(zhàn)斗，而是在草原上憑空推動了一場制度改革，并且依靠這場改革，奠定了他的絕對競爭優(yōu)勢。

　　鐵木真制定了嚴(yán)格的分配比例，確保人人都能從戰(zhàn)斗中獲益，在這個分配方案中，最引人矚目的，一是鐵木真作為可汗，只分配戰(zhàn)利品中的百分之十;百分之九十分給了部下，二是奴隸的子女，也有財產(chǎn)繼承權(quán)。

　　這樣的分配模式，極大的釋放了潛在的生產(chǎn)力，而且由于實際戰(zhàn)斗參與者的利益甚至?xí)^可汗，所以大家從為鐵木真而戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變成"為自己而戰(zhàn)"。此時鐵木真一無所有，他只是憑借一個全新的游戲規(guī)則，就征服了人心，其他部落的精銳都因此投奔他而來，這是一種相當(dāng)高級的"杠桿效應(yīng)"。鐵木真在分配模式方面的改革成果，似乎可以給成長型公司的指明一個方向，那就是員工持股或者類股權(quán)激勵方案對于激發(fā)團(tuán)隊主動性和戰(zhàn)斗力具有不可替代的重要性，必須讓人們從為公司工作，轉(zhuǎn)變成"為自己工作"。

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