導(dǎo)讀：對于初創(chuàng)公司來說，無論是人員協(xié)作方面還是部門責任劃分都會直接制約公司的發(fā)展。能管理好一家小公司很容易管理好大公司，然而能管理好大公司不一定能把小公司安排妥當。到底如何才能將小公司管理的井井有條呢?——來自世界經(jīng)理人論壇用戶“LG1986”有關(guān)“小公司如何規(guī)范化管理”的提問。

　　此問題引發(fā)了500多位經(jīng)理人的討論，“吾思吾想”認為剛成立的小公司實施規(guī)范化管理有“假正經(jīng)之嫌”，也不是說不要制度，而是能簡單就簡單點，主要還是以感情為紐帶。初創(chuàng)公司人少，老板的一舉一動、一顰一笑員工盡收眼底，當員工發(fā)現(xiàn)問題時，如果還要先經(jīng)過主管，那就是多此一舉。先盡快生存才是正道。初創(chuàng)公司的員工通常是充滿激情和斗志，在薪酬和激勵方面給他們多些甜頭，讓市場盡快認識并了解公司，先贏得實力最重要。

　　“瀦瀦”則表示三十人以下的公司管理靠老板，幾百人的公司管理靠制度，上千人的公司管理靠企業(yè)文化。

　　最實用評論之“烈夫老師”認為，小公司的規(guī)范化治理的關(guān)鍵不在于建立什么嚴格的制度，而在于如何實施親情化的管理。請別誤會，我不是說不要建立完善的制度，更不是不要規(guī)范化，而是說用制度化的方式來管理，不是目前最佳的選擇。

　　小公司的管理不需要嚴格的制度，可以以感情為紐帶，實施親情化管理。Yves Morieux 先生在TED演講《工作中需要那么多條條框框嗎?》中明確指出我們正面臨生產(chǎn)力危機，造成生產(chǎn)力危機的根源就是現(xiàn)代管理效率低下。當前商業(yè)環(huán)境越來越復(fù)雜，嚴格的體制化制度很容易變得官僚化，導(dǎo)致了組織的整體效率降低，并且破壞了團隊的合作意識。因此，拋棄復(fù)雜的管理手段和衡量標準，建立一個更容易合作的工作氛圍，員工才會將有限的精力放在真正提升生產(chǎn)力上。世界經(jīng)理人用戶“趙言”如是說：“制度一上來了，人員就要增多，一件事要打通的環(huán)節(jié)也就多了，就失去了靈活?！?/span>

　　“小公司有序、簡單、不拘束。小公司充滿激情，對官僚主義嗤之以鼻。小公司不乏好點子，好主意不問出處。在小公司里每個人都被需要，每個人都得參與，獎懲的依據(jù)是每個人對企業(yè)的貢獻。小公司有遠大理想，做出了榜樣?！苯芸?韋爾奇這樣評價小公司。對于小公司，以時間為貴，優(yōu)勢就是快，小公司該如何管理才能早日與大公司平起平坐呢?小編從500多位經(jīng)理人的討論中取其精華供大家評閱!

　　分階段管理

　　代表觀點“JASPER”：

　　1、企業(yè)發(fā)展分為4個階段，創(chuàng)業(yè)期首先要解決生存問題，重點是營銷。管理只占企業(yè)權(quán)重的20%左右，這個階段的管理必須是粗放的，不允許細化;

　　2、創(chuàng)業(yè)期的工作重點決定了其經(jīng)營思想是做生意而非做企業(yè);

　　3、創(chuàng)業(yè)期的工作重點決定了其管理思想用“奇”而非用“正”;

　　4、創(chuàng)業(yè)期企業(yè)人員少，決定了其組織結(jié)構(gòu)宜垂直不宜職能制;其管理作用基于人比基于組織更有效率。

　　代表觀點“賣理念的人”：

　　小公司初期創(chuàng)業(yè)階段，重要的是必須有保證公司能正常運轉(zhuǎn)且盈利的模式。就是說要有足夠的業(yè)務(wù)量來支撐，這時候重要的就是人員的團結(jié)和大家有創(chuàng)業(yè)的激情。

　　當度過了生存期就要細化工作的職責和目標。制定公司大的目標，每個人有清晰的目標責任，按照制定的方向來發(fā)展，完善組織結(jié)構(gòu)，分工明確，導(dǎo)入正規(guī)的系統(tǒng)的管理模式。到第三階段是公司高速發(fā)展的時期，就要求人力資源管理的重要性和領(lǐng)導(dǎo)者對公司有明確清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，公司運作結(jié)構(gòu)的合理。

　　老板以身作則

　　代表觀點“迎風曼舞”:

　　在現(xiàn)在這個人員流動性非常大的社會環(huán)境下，得靠老板，一個老板自己有干勁，時刻充滿激情，時刻不忘帶動和鼓勵大家，才能帶動整個公司的運營。有時候，一位有才能的人寧愿在給他5千塊錢的老板的手下做事，而不愿去接收別人一萬塊錢的高薪聘請，這是信任和價值的體現(xiàn)。

　　代表觀點“l(fā)lxx”:

　　1、態(tài)度。首先是公司老板自己要明確態(tài)度，想清楚小公司和大公司管理上的區(qū)別。比如，小公司老板事必恭親。公司要想成規(guī)模，老板首先要學(xué)會授權(quán)，這就意味著，老板直接管理的人少了。如果做老板的，放不下手里的權(quán)利，就不要想把公司做大了。

　　2、制度。要逐步制定嚴密的制度，并且從上到下的嚴格遵守。有人說，制度是死的人是活的，等大家都想辦法“活”的時候，制度就成了擺設(shè)。沒有制度，員工和老板就沒有行為的規(guī)范。個人做事按個人思路，哪成的了大氣?

　　3、過度。所有的事情都要從小做大，從零開始。不要指望一口吃胖。公司做大的過程中，難免出問題。不要緊，只要有開始就好，注意逐步調(diào)整，不要追求一次做的完美。

　　代表觀點“浪漫の土豆片”：

　　如果有人說“因為我們公司規(guī)模小，所以有沒有制度無所謂，等公司做大了再建立制度也來得及”我個人認為這樣的想法是絕對錯誤的，公司無論大小都必須有套完善的制度。

　　一個公司在沒有一套完善的制度下還生存下去的話，就必須有一個可以做到以下幾點的領(lǐng)導(dǎo)人。

　　1、偶像(你在你的下屬心目中永遠是偶像)夸張點說就是上帝，你所說的一切都是真理2、英雄(你是一位具有領(lǐng)導(dǎo)力的英雄)可以在一聲號令下激發(fā)起所有的員工向同一個目標進發(fā)。

　　3、難兄難弟(你和你所有的員工都稱兄道弟，大家都是好兄弟，然后所有的下屬都說你是個好兄弟、好領(lǐng)導(dǎo))。就象“劉邦”在還沒做上皇帝前大家都是好兄弟，無論做什么事都是勾肩搭背。等到“劉邦”做上皇帝后再想建立制度的時候似乎已經(jīng)來不及了。

　　所以我個人認為一個公司無論大小都必須建立完善的制度。

　　明確目標，責任到人

　　代表觀點“l(fā)yfang”：

　　公司的管理有兩種方式:制度和德品。小公司的管理就是靠德品,這是上上策。

　　一、體現(xiàn)公司事業(yè)心的忠誠度。忠誠是相互的，只有公司忠誠的表示出強烈和明確的事業(yè)標的，員工才有可能看到公司的希望，才會為著公司的進一步發(fā)展貢獻自己的綿薄之力。

　　二、親情式管理。在小公司發(fā)展，收入是有限的，一個真正的有用之才，人浮于于事是很有可能的。如何抓住這顆不穩(wěn)定的心?能讓員工找到家的感覺足矣。

　　三、明確的分工和工作交流并進。經(jīng)常進行工作交流除了增進感情之外，還可以使同事之間互相幫助。這就摒棄了越俎代庖的弊病。這個環(huán)節(jié)可以在早晚舉行例會進行操作。

　　代表觀點“MISSQIN”：

　　小公司的首要目標是生存，在資金、市場、員工培訓(xùn)/待遇/個人成長等方面都比不上大公司，因此這個階段的首要工作是上下一心、艱苦奮斗、集體創(chuàng)業(yè)，不能靠規(guī)范的制度，如果一開始就訂立嚴格的制度，一方面提高運作成本，更嚴重的是讓員工流失(而且往往流失的是優(yōu)秀的員工)，應(yīng)該充分發(fā)揮領(lǐng)頭人(一般就是那個當家人)的個人魅力，為大家建立愿景，使優(yōu)秀員工在這種創(chuàng)業(yè)的艱苦時間也能不僅留下來，還能全身心地投入到企業(yè)的生存中去。等公司大了，事情多了，再制定規(guī)章制度進行規(guī)范化的管理。

　　代表觀點“華豐大業(yè)”：

　　我認為無論公司的大小最基本的：工作明確和責任分明是必須要做到的。這叫做：“明確目標，責任到人”。說到制度同樣也是，所不同的是，可以根據(jù)公司的現(xiàn)狀制定適合公司當前的規(guī)章制度。而所謂制度本身就是靠大家來共同維護和遵守的一種行為規(guī)范準則包括老板在內(nèi)，而不是用來只針對約束員工行為的更不是用來剝削員工的霸王條款。只要制度定的合情，合理，合法是經(jīng)過大家仔細討論研究的，在執(zhí)行起來嚴格按照公開，公正，公平的原則執(zhí)行就不怕人才外流。反而只有這樣才能留住人才，公司才能得到健康的發(fā)展。

　　制度or生存，把誰放第一位?

　　代表觀點“愛信”：

　　無論公司大小，都需要有系統(tǒng)。大小公司的領(lǐng)導(dǎo)者都需要依靠這個有效的系統(tǒng)運作，使公司成為領(lǐng)導(dǎo)者是否在或是否更換都能照樣經(jīng)營和盈利。所以，一個公司如何管理，實際上就是如何盡快建立公司的系統(tǒng)。

　　以下是我所想到的關(guān)鍵要素：

　　1、要善于模仿、學(xué)習(xí)管理好的公司。麥當勞是大公司還是小公司，如果說它大，每一家店其實就是一個小公司，它的運作模式就是完全系統(tǒng)化了，不因人員、地點、時間的變化而改變其服務(wù)水平和快餐出品質(zhì)量。所以要建立自己的系統(tǒng)，模仿是最快最經(jīng)濟也是最廣泛使用的方法;

　　2、要理解企業(yè)運作的模式。領(lǐng)導(dǎo)者--員工--客戶--企業(yè)--。這是一個閉環(huán)，領(lǐng)導(dǎo)者要服務(wù)的是自己的員工，激情和責任是作為領(lǐng)導(dǎo)者能力的關(guān)鍵要素;員工服務(wù)客戶，用不著領(lǐng)導(dǎo)去服務(wù)客戶，要用統(tǒng)一規(guī)范的高標準提供服務(wù);服務(wù)為企業(yè)帶來效益，不是員工帶來的效益，所以客戶的重要性就不言而喻了;有效益的企業(yè)為領(lǐng)導(dǎo)者帶來更廣闊的發(fā)展空間和收益。

　　代表觀點“從镕”：

　　不贊同“制度論”，規(guī)范化制度對絕大多數(shù)小公司而言，其實不是非要不可。

　　企業(yè)發(fā)展的每一個階段都有每一個階段的重點，小公司不可能做到完美。經(jīng)過大量實踐證明的企業(yè)生命周期理論已經(jīng)有了很好的詮釋。

　　管理來自實踐，大家都站在自己經(jīng)歷的角度提出看法，不妨來看一下：那些“制度化、規(guī)范化”的fans們往往多來自大公司或是理論學(xué)者，他們的建議條條不能說錯，但往往說起來容易做起來難;倒是一些有親身經(jīng)歷的小公司管理者的思想更貼近實際。

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