以下為鄧康明在黑馬營課堂上的口述：

　　1合伙人概念變遷

　　每個(gè)人都是一本書，書中故事可能波瀾壯闊，也可能清澈如小溪，但這些都不重要，重要的是這本書是由你自己寫還是由別人寫。很多事情，出發(fā)決定了未來，成敗全在個(gè)人選擇，無須抱怨，也無需感慨。

　　當(dāng)年離開微軟時(shí)，我說，今后服務(wù)對(duì)象不會(huì)再是跨國公司，而應(yīng)轉(zhuǎn)向民營企業(yè)。所以，我在阿里做了近十年時(shí)間。

　　合伙人制度是個(gè)很有趣的話題。眾所周知，阿里因所謂非同股同權(quán)的合伙人制度，曾被港交所拒絕，幾經(jīng)周折才完成上市。現(xiàn)在，中國很多創(chuàng)業(yè)公司也在尋找合伙人，那么合伙人到底是什么，大家想象中的合伙人和最終應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的合伙人到底有什么差別，創(chuàng)業(yè)企業(yè)合伙人制度的形成有何經(jīng)驗(yàn)分享?這是我要跟大家探討的問題。

　　其實(shí)，合伙人并不新鮮。合伙本來就是人類協(xié)作方式之一，很多年前就有了，中間經(jīng)歷過幾次演變。原初合伙人就是有錢的出錢，有力的出力。這是一個(gè)很重要的概念，第一是利益共同體，第二是資源互補(bǔ)。

　　最早的合伙人誕生于10世紀(jì)前后的意大利、英國等國。當(dāng)時(shí)海上貿(mào)易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。于是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補(bǔ)下的利益共同體。

　　無論是原初合伙人還是有組織合伙人，都離不開以下兩點(diǎn)：第一，利益共享;第二，各有所長。創(chuàng)業(yè)者尋找合伙人，股權(quán)分配是比較關(guān)鍵的。在今天互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，最重要的是那些出力的人，因?yàn)樗兴枷耄馨旬a(chǎn)品做出來。另外，創(chuàng)始人夢(mèng)想的種子會(huì)吸引一些志同道合的人。需要什么樣的人加入進(jìn)來，此為核心問題。一定要資源互補(bǔ)或?qū)ｉL、能力互補(bǔ)，這樣的團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)，在創(chuàng)業(yè)早期就應(yīng)考慮。

　　中國合伙人制度建設(shè)背景與國外不同：第一，中國缺乏訓(xùn)練有素的產(chǎn)業(yè)大軍，很多企業(yè)沒有一個(gè)強(qiáng)烈的組織目標(biāo)、好的訓(xùn)練體系以及清晰的責(zé)權(quán)利制度。第二，由于工業(yè)化、市場(chǎng)化的不完善、不充分，中國還沒有形成成熟的職業(yè)經(jīng)理人群體，今天很多所謂的職業(yè)經(jīng)理人，既不“職業(yè)”，也不夠“經(jīng)理”。整個(gè)社會(huì)缺乏建立良好合伙人制度的資源供給和制度基礎(chǔ)。不過，任何事情都有兩面性，這也許是我們縮短差距和創(chuàng)新的機(jī)遇。

　　如今，購買選擇權(quán)已轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者一方，用戶至上、屌絲翻身是一個(gè)必然和自然的過程。在互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的影響下，我買什么、在哪兒買，均由我自己決定。消費(fèi)者的翻身、中產(chǎn)階級(jí)的出現(xiàn)和成長，是社會(huì)文明進(jìn)步的標(biāo)志。

　　不難發(fā)現(xiàn)，很多公司消亡的原因在于，他們認(rèn)為自己能夠提供滿足消費(fèi)者任何需求的產(chǎn)品，而未能努力了解消費(fèi)者并和消費(fèi)者互動(dòng)。諾基亞有無數(shù)SKU，而蘋果只有一個(gè)，但市場(chǎng)最終選擇了一個(gè)而不是無數(shù)。

　　數(shù)百年來的工業(yè)化發(fā)展，都是資本主導(dǎo)的，出錢的人很重要，他們或者控股，或者是大股東，他們雇傭勞動(dòng)力，而勞動(dòng)力只能出賣勞動(dòng)時(shí)間。但現(xiàn)在，出力的人越來越重要，他們懂得很多專業(yè)知識(shí)，了解客戶，知道怎樣滿足客戶需求，因此他們已成為整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的核心要素。當(dāng)然，資本還是很重要，但作用已在下降。市場(chǎng)變化帶來的壓力作用于企業(yè)內(nèi)部組織，這就構(gòu)成了新合伙人制度誕生的社會(huì)基礎(chǔ)。

　　此外，所謂新合伙人或稱有組織合伙人的出現(xiàn)，是新技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)決定的：首先，我覺得，互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是將資源無限化，人人可有。此前所謂牛人，是指擁有機(jī)器設(shè)備或土地，擁有自然資源，但經(jīng)濟(jì)學(xué)告訴我們，資源是有限的，所以必須將資源效益最大化。今天有些不同，無論賺不賺錢，資本都會(huì)追著你，只要你有夢(mèng)想、有團(tuán)隊(duì)、有創(chuàng)意。游戲規(guī)則已在改變。

　　2阿里模式緣起

　　滴滴打車是阿里的一個(gè)區(qū)域經(jīng)理做出來的，年僅三十出頭，但已身價(jià)數(shù)億。但他的公司賺不賺錢?還在虧損。所以互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)形式已發(fā)生根本改變，現(xiàn)在是“羊毛出在豬身上，狗來付錢”?；ヂ?lián)網(wǎng)讓普通人也擁有了幾乎零成本的“土地”，創(chuàng)業(yè)者可據(jù)此生產(chǎn)、制造或提供服務(wù)。作為基礎(chǔ)資源，互聯(lián)網(wǎng)具備無限性、公平性和普遍性，這就打破了壟斷和權(quán)威。同時(shí)，信息獲取的即時(shí)性和對(duì)稱性也獲得了極大的改善。網(wǎng)絡(luò)是平的，只有節(jié)點(diǎn)，而節(jié)點(diǎn)是為了支持信息的傳遞而不是為了阻礙或獲利。

　　任何一個(gè)對(duì)用戶有所感知且略有一定社會(huì)責(zé)任感的人，都可在這一狀況下去搞點(diǎn)事情。有意義的夢(mèng)想或發(fā)現(xiàn)在當(dāng)下時(shí)代彌足珍貴。這是一個(gè)快速迭代的過程，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力決定了公司未來。

　　資本和人本之間的關(guān)系已發(fā)生很大變化。雖然資本的逐利本性沒有變，但資本已在通過購買創(chuàng)業(yè)者的夢(mèng)想和激情，以及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。過去主要是投資傳統(tǒng)資源，現(xiàn)在則更多投在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)上。如果創(chuàng)業(yè)者在互聯(lián)網(wǎng)形勢(shì)下融不到資，或許是因?yàn)?，你的?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還不夠厲害。

　　我們無須屈從于資本，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)資源無限，而生生不息的創(chuàng)業(yè)者與資本角力的過程已與工業(yè)化時(shí)代迥然不同。如果你有一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，如果你真的有一點(diǎn)夢(mèng)想，如果你有關(guān)于用戶、產(chǎn)品的好想法，那么你與資本對(duì)抗的力量就會(huì)強(qiáng)大很多。面對(duì)資本，創(chuàng)業(yè)者不要低估自己。

　　初創(chuàng)企業(yè)需要融資，而融資后由于股份被稀釋，創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)核心成員可能會(huì)逐步喪失或減弱控制權(quán)，這時(shí)團(tuán)隊(duì)或?qū)⑴c投資方博弈。傳統(tǒng)方式是同股同權(quán)，而今天，出力的人在左右企業(yè)和產(chǎn)品的發(fā)展，生產(chǎn)力的發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者的聲音越來越大，不管我的股份被稀釋到什么程度，我的團(tuán)隊(duì)必須能夠把握住航船前進(jìn)的方向，以及組織夢(mèng)想和企業(yè)文化的傳承。而類似西方職業(yè)經(jīng)理人的“代理人”制，在中國既無基礎(chǔ)，目前也無必要。但逐漸顯現(xiàn)的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系之間的矛盾，必然有人去解決。

　　阿里這幾年的探索，或?qū)?chuàng)業(yè)者有所啟發(fā)。阿里一方面在融資稀釋股權(quán)，另一方面將企業(yè)管控權(quán)緊抓不放。管控權(quán)不是單一的控制，而是沒有人比管理團(tuán)隊(duì)更了解當(dāng)下市場(chǎng)和用戶，以及該組織的夢(mèng)想、文化和靈魂。在此過程中，阿里試圖用一個(gè)新的合伙人制度解決融資后的管控、團(tuán)隊(duì)保留以及文化傳承等問題。此為阿里合伙人制度的誕生背景。

　　就同一問題，華為走的則是另一條路，即虛擬股權(quán)制度。華為模式同樣可為創(chuàng)業(yè)者們帶來啟發(fā)。創(chuàng)業(yè)成果需要分享，因?yàn)榉窒砜晌齼?yōu)秀員工和優(yōu)秀投資者進(jìn)來。在同股同權(quán)原則下，這意味著控制權(quán)的削弱甚至喪失，而一旦失去控制權(quán)，創(chuàng)業(yè)者將不得不向資本屈服，行為會(huì)變得短期、變形。

　　當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)者也可始終讓自己和團(tuán)隊(duì)作為大股東，但那可能會(huì)犧牲發(fā)展速度，在今天快魚吃慢魚、贏者通吃的市場(chǎng)環(huán)境下，這極有可能導(dǎo)致企業(yè)的夭折。所以，任何一個(gè)有夢(mèng)想有雄心的創(chuàng)業(yè)家、企業(yè)家，在這一過程中都不得不面對(duì)這樣一個(gè)兩難狀況，不得不思考通過創(chuàng)設(shè)新機(jī)制來解決這一矛盾。人本和資本角力大戲就此上演。

　　3應(yīng)以初心為紐帶

　　談及阿里合伙人制度，為了避免與原始或原初合伙人混淆，我將其稱為新合伙人制度或有組織合伙人制度。這個(gè)制度是在生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的矛盾中誕生的，其核心目的是解決發(fā)展、管控與傳承問題。雖然阿里團(tuán)隊(duì)只占10%多一點(diǎn)的股份，但合伙人組織擁有董事提名權(quán)，9個(gè)席位中可提名5個(gè)。同時(shí)，獨(dú)立董事由合伙人指定，而且，雅虎和軟銀已簽署文件，做出了對(duì)投票權(quán)的安排。

　　谷歌也一樣。谷歌上市后，他們用ABC股解決了這一問題：B股的投票權(quán)是A股的十倍，C股沒有投票權(quán)。這完全是一個(gè)算術(shù)方法。雖然谷歌兩位創(chuàng)始人并非絕對(duì)控股，但通過ABC股的方式，他們擁有的投票權(quán)在53%左右。

　　在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)形勢(shì)下，創(chuàng)業(yè)者大多堅(jiān)信他的公司和他們的團(tuán)隊(duì)最了解消費(fèi)者，能夠帶來消費(fèi)者真正需要的產(chǎn)品甚至能夠改變后者的生活。蘋果、谷歌、阿里、華為，莫不如此。

　　阿里合伙人制度是典型的東方人的解決方案。與谷歌的算術(shù)思路不同，這是一項(xiàng)制度探索。當(dāng)然，與所有新生事物一樣，它存在很多問題，并不完善。但至少它做出了對(duì)于新的生產(chǎn)關(guān)系的探索，為在新的生產(chǎn)力下的公司治理，找出了一個(gè)新的思路和模式。你也可以在原有體系中玩，但那樣你或?qū)⒈辉锌蚣茏笥摇?/span>

　　能夠賣個(gè)好價(jià)錢的公司或上市后能夠持久健康發(fā)展的公司，基本都有一個(gè)宏大的初心。GE的初心是“我要用燈泡照亮所有的人”，福特的初心是“讓所有人買得起汽車”，強(qiáng)生的初心是“解除人類的病痛”，而阿里巴巴的初心是“讓天下沒有難做的生意”。

　　創(chuàng)始人的初心以及由此形成的價(jià)值觀，對(duì)企業(yè)發(fā)展有很大影響，包括融資、尋找合作伙伴等。不要以為這些東西是形而上的說教，它其實(shí)基本決定了你能吸引什么樣的人和資本，以及你能走多遠(yuǎn)。

　　合伙人制度的建立，不是一蹴而就或想要就有的，而是在組織成長中不斷完善形成的，需要數(shù)年甚至更長的時(shí)間。阿里合伙人制度是在原初的“十八羅漢”基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，經(jīng)過了培養(yǎng)子弟兵、招募空降兵、淡化創(chuàng)始人、內(nèi)化職業(yè)經(jīng)理人等重要組織建設(shè)階段，正式建立是在2010年。其實(shí)，在2007年B2B公司上市時(shí)，阿里已有此構(gòu)想，到2009年已可見雛形。

　　阿里第一批合伙人大概十幾個(gè)人，到2014年9月紐交所上市前，合伙人已發(fā)展至30人。這30個(gè)人，是由各種各樣的人組成的：有來得早的，有來得晚的;有負(fù)責(zé)產(chǎn)品和運(yùn)營的，有負(fù)責(zé)技術(shù)和服務(wù)的，也有負(fù)責(zé)人事、法務(wù)、財(cái)務(wù)的;有總裁級(jí)別的，也有總監(jiān)級(jí)別的。和馬云一起創(chuàng)業(yè)的“十八羅漢”，最終只有7個(gè)人成為了合伙人，阿里自己培養(yǎng)的子弟兵有近20人，還有一票外來的，近10人。這個(gè)合伙人團(tuán)隊(duì)是多元的、有組織的。

　　4阿里空降兵戰(zhàn)術(shù)

　　馬云和“十八羅漢”的故事大家都聽過了，這里講講組織建設(shè)和空降兵。

　　自2004年，阿里開始引進(jìn)空降兵。在這一階段，阿里的產(chǎn)品和服務(wù)在不停地多元化，B2B、淘寶、支付寶、阿里軟件、阿里云等;人數(shù)在不斷增加，每年新進(jìn)員工2000~3000名，其中新干部200多名;區(qū)域也在不斷擴(kuò)張，從國內(nèi)60多個(gè)城市已發(fā)展到了日本、印度、美國、英國等。

　　這是組織建設(shè)的重要時(shí)期。業(yè)務(wù)流程如何改造，協(xié)作溝通機(jī)制如何確立，決策權(quán)和利益如何分配，新老員工如何融合，用什么人，不用什么人，怎樣訓(xùn)練人，怎樣考核、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、晉升、淘汰等，建立這些機(jī)制，既要繼承，也要揚(yáng)棄，既要保持剛性，又不能官僚化、流程化，既要解決今天，還要適應(yīng)明天。這是個(gè)艱苦和充滿樂趣的過程，而這一過程，是今天有組織合伙人制度形成的基礎(chǔ)。

　　戰(zhàn)略、運(yùn)營、文化是阿里取勝的重要因素。空降兵里比較容易活下來的是專業(yè)人員，因?yàn)閷I(yè)的人不會(huì)被說三道四，技術(shù)就是技術(shù)，會(huì)計(jì)就是會(huì)計(jì)，懂就是懂，不懂就是不懂。而做業(yè)務(wù)的人，通常比較頭大，因?yàn)槿收咭娙?、智者見智。所以，阿里合伙人外來的一票，大部分是技術(shù)、財(cái)務(wù)、法務(wù)這些所謂專業(yè)人士。

　　在組織建設(shè)和梯隊(duì)建設(shè)過程中，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)要一視同仁，行就行，不行往后退一點(diǎn)，要敢于讓一些阻礙企業(yè)發(fā)展的早期創(chuàng)始人退出，讓新來的人有一定的呼吸空間和利益空間。人都有弱點(diǎn)，一定要建立相應(yīng)機(jī)制予以彌補(bǔ)。這一過程，牙打碎了吞下去，也得完成，否則組織很難長大，很難健康。

　　BAT中，好像只有阿里是這么走過來的，與騰訊、百度不同。騰訊、百度很早就形成了“空降職業(yè)經(jīng)理人+創(chuàng)始人”這一模式。這或許跟兩家公司的基因有關(guān)，他們是產(chǎn)品、技術(shù)驅(qū)動(dòng)，比較硬，仁者見仁、智者見智的扯淡會(huì)少一些。對(duì)于初創(chuàng)公司創(chuàng)始人來說，到底該選擇哪種方式，首先你要想想看，你的特色是什么，你到底準(zhǔn)備以何取勝。

　　就阿里經(jīng)驗(yàn)而言，合伙人隊(duì)伍的形成是需要相當(dāng)一段時(shí)間的。一般說來，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，包括引進(jìn)的一些專業(yè)人才，經(jīng)3年左右，會(huì)有一部分人突出出來;創(chuàng)業(yè)3~5年時(shí)，要策略性地引進(jìn)人才，開始進(jìn)行組織機(jī)制建設(shè)，使內(nèi)部人才滾動(dòng)起來;發(fā)展到第七年時(shí)，該機(jī)制應(yīng)可以在內(nèi)部跑起來，誰上誰下、誰進(jìn)誰出，培養(yǎng)和訓(xùn)練體系自然滾動(dòng);到了第九年，一定會(huì)沉淀下一些你所需要的、靠得住的核心人員。

　　現(xiàn)在，這一周期可能會(huì)更短，估計(jì)五年左右就得完成這一過程。此中核心在于，每年需沉淀下來一兩個(gè)人，這樣五年后可沉淀下來7個(gè)人左右。這些人你不要想著去買、去找、去空降，沒有，你必須在你的企業(yè)內(nèi)部完成。同時(shí)，你要做好砍掉一些人的準(zhǔn)備，包括與自己一起創(chuàng)業(yè)的兄弟，以及從外面招進(jìn)來的人。這一過程無法回避。

　　阿里合伙人的沉淀標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單，共三個(gè)：第一是組織性，第二是事務(wù)性，第三是人性。組織性是什么?你要相信并實(shí)踐這個(gè)組織的使命、愿景、價(jià)值觀，服從組織需要。你能力強(qiáng)，但你不相信，也可以，只是別進(jìn)我這個(gè)圈。事務(wù)性即對(duì)組織戰(zhàn)略的理解，以及把戰(zhàn)略能夠落地并拿到結(jié)果的能力。人性指的是能夠帶好隊(duì)伍，并能設(shè)計(jì)機(jī)制，以限制人性弱點(diǎn)、避免公司政治。

　　阿里合伙人每年都有進(jìn)出。新人進(jìn)來前，三十個(gè)現(xiàn)任合伙人中間必須有人提名，然后必須取得三十個(gè)人中的大多數(shù)同意。

　　合伙人不是一個(gè)獨(dú)立于組織機(jī)制運(yùn)作之外的特權(quán)階層。比如，你是合伙人，同時(shí)你更是淘寶的運(yùn)營總監(jiān)，或者聚劃算的總裁，或者阿里云的CTO，每年下來，你的業(yè)務(wù)做得好不好，不會(huì)因?yàn)槟闶呛匣锶硕绊懙酱蠹覍?duì)你業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)，你的績效同樣可以被打不合格。這也就意味著，你不能完成本職工作，這時(shí)如有合伙人提議，而且多數(shù)同意，你就得退出。如果犯了錯(cuò)誤，最大的錯(cuò)誤就是跟愿景、使命、價(jià)值觀相關(guān)的東西，那你就更得出局。