他最受人關(guān)注的一個(gè)標(biāo)簽就是“逆向思維”，一以貫之的離經(jīng)叛道也體現(xiàn)在了他對(duì)創(chuàng)業(yè)的看法當(dāng)中，我們總結(jié)了9點(diǎn)，一起來(lái)看看

　　1、牛逼的公司都有一個(gè)好的開局

　　每個(gè)成功和牛逼的公司都很獨(dú)特，但它們有些共性：開局很好。治理公司就如治國(guó)，壞的決策就在開局之時(shí)，比如挑錯(cuò)合伙人，招錯(cuò)了員工，這很難修正，撥亂反正可能需要破產(chǎn)的代價(jià)。一開始就稀里糊涂，神仙也難救。

　　代表案例：2百多年前美國(guó)成立時(shí)，歷經(jīng)數(shù)月的爭(zhēng)吵，定下了每個(gè)州參議員人數(shù)的平均主義原則，之后憲法到如今也只修改了 17次，美國(guó)卻蒸蒸日上，強(qiáng)大保持到現(xiàn)在。歸根結(jié)底，順利的開局把這種情況變成了特色。

　　2.非常之人才能做創(chuàng)始人

　　在蒂爾看來(lái)，世界上大部分人都中規(guī)中矩，正如正態(tài)分佈鐘形曲線所體現(xiàn)的那樣。聰慧、富裕、有領(lǐng)導(dǎo)力、核心圈內(nèi) (insider)的人很少，他們分佈在曲線右側(cè);臭名昭著、缺陷明顯、不合群、局外(outsider)的人也極少，他們分佈在曲線左側(cè)。

　　不過(guò)，若只分析創(chuàng)始人這個(gè)群體，他們的特點(diǎn)是倒鐘形曲線，他們處在很強(qiáng)或很弱、很富或很窮的兩個(gè)極端，很少位居中游。

　　企業(yè)離不開創(chuàng)始人，對(duì)于創(chuàng)始人看似極端怪異的特點(diǎn)，要有更大的容忍度，你需要靠非同尋常的個(gè)體來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司，他們才能超越那些亦步亦趨者。

　　代表案例：Paypal 的6個(gè)創(chuàng)始人都比較瘋狂，有四個(gè)人在高中時(shí)都造過(guò)炸彈，要知道這裡面有三個(gè)來(lái)自共產(chǎn)主義國(guó)家：中國(guó)、烏克蘭、波蘭。在當(dāng)時(shí)，這種瘋狂完全不可想象，然而這群人幾乎每個(gè)都做成了大事業(yè)。

　　3.遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)則必勝

　　創(chuàng)新式壟斷帶來(lái)新產(chǎn)品能為公司帶來(lái)可持續(xù)的利潤(rùn)。而競(jìng)爭(zhēng)減少利潤(rùn)，互相抄襲，最終破壞的是市場(chǎng)?？晌覀?yōu)槭颤N相信競(jìng)爭(zhēng)才是有益的?這是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)不單單是經(jīng)濟(jì)概念，它成了一種意識(shí)形態(tài)，扭曲了我們的思維模式。

　　商場(chǎng)上不能像哈姆雷特那樣為英雄氣概而戰(zhàn)，那極度愚蠢;雷同的競(jìng)爭(zhēng)是自毀，而非價(jià)值體現(xiàn)。但是競(jìng)爭(zhēng)若不可避免，那要打就要打贏。

　　代表案例：彼得蒂爾運(yùn)作Paypal之時(shí)，馬斯克做了個(gè)一模一樣的x.com 。1999年兩者廝殺非常激烈，paypal 的員工當(dāng)時(shí)一周上班100小時(shí)，不是聚焦于提升生產(chǎn)力，而是為了打敗馬斯克。2000年彼得蒂爾主動(dòng)找馬斯克商談，坐在一起消除競(jìng)爭(zhēng)談合并。馬斯克后來(lái)也成為蒂爾的“Paypal黑幫”的2號(hào)人物。

　　4、成為市場(chǎng)的壟斷者，只要3步

　　第一步：一開始就壟斷一個(gè)小的市場(chǎng)。每個(gè)初創(chuàng)企業(yè)都從小起步，每個(gè)壟斷企業(yè)都需要統(tǒng)治市場(chǎng)，所以要成為好的初創(chuàng)企業(yè)，需要一開始就壟斷一個(gè)小的市場(chǎng)。一開始市場(chǎng)太小不是問(wèn)題，市場(chǎng)太大也不會(huì)有小企業(yè)的壟斷機(jī)會(huì)。

　　代表案例：Facebook最初的市場(chǎng)也只是12000名哈佛大學(xué)生，大部分投入者都因市場(chǎng)太小而不感興趣，認(rèn)為不可能做成，但10天之內(nèi)Facebook的市場(chǎng)份額從0上升至60%，然后不斷向其他學(xué)校擴(kuò)張。

　　第二步：放量擴(kuò)張。一旦壟斷了利基市場(chǎng)，就應(yīng)該逐步擴(kuò)張到相關(guān)且更廣闊的市場(chǎng)。掃蕩市場(chǎng)要方法得當(dāng)，逐步擴(kuò)張需要嚴(yán)守紀(jì)律，擴(kuò)張前一定要先壟斷特定的利基市場(chǎng)。

　　代表案例：貝索斯創(chuàng)立亞馬遜是為了壟斷在線零售，但刻意從賣書開始。Twitter現(xiàn)在即使有2.5億用戶，也不需要增添什么功能就能繼續(xù)吸引更多人加入。

　　第三步：有度的創(chuàng)新。PC取代 主機(jī)，手機(jī)取代PC都可謂破壞式創(chuàng)新。但如今破壞式創(chuàng)新被過(guò)度引申和濫用，它的流行使創(chuàng)業(yè)者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)滋生錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，最終遭致關(guān)注圍剿。

　　代表案例：Napster 一年半間破產(chǎn)，就在于過(guò)度的破壞式創(chuàng)新;Paypal看似破壞式創(chuàng)新，搶了Visa不少生意，但paypal 擴(kuò)張時(shí)給Visa帶去的業(yè)務(wù)遠(yuǎn)比Paypal帶走的多。

　　5、復(fù)雜銷售不能靠專職銷售人員

　　銷售的類型分為：1) 客戶獲取成本為千萬(wàn)美元級(jí)的復(fù)雜銷售，成本為1萬(wàn)美元的個(gè)人化銷售，針對(duì)較大的公司和政府客戶。2) 針對(duì)消費(fèi)者獲取成本為100美元的傳統(tǒng)營(yíng)銷，或者1美元成本的病毒式營(yíng)銷。

　　如果銷售額是千萬(wàn)級(jí)以上，交易每個(gè)細(xì)節(jié)都需要特別關(guān)注，可能需要經(jīng)年數(shù)月才能搭建起關(guān)系，可能一兩年才能成交一筆。成交后的執(zhí)行跟進(jìn)非常漫長(zhǎng)。這雖然很難， 但最有價(jià)值的產(chǎn)品只能通過(guò)這種復(fù)雜銷售實(shí)現(xiàn)。

　　代表案例：馬斯克說(shuō)服NASA採(cǎi)用SpaceX火箭。以往航空產(chǎn)業(yè)50萬(wàn)僱員分佈在美國(guó)50個(gè)州，而spaceX的 3000員工主要在加州。政客們并不希望經(jīng)費(fèi)全落到加州spaceX。但這種單每年只需要成交幾筆，所以這需要馬斯克這種大師級(jí)的銷售人員，聚焦于重點(diǎn)人物公關(guān)。

　　6、病毒式增長(zhǎng)的關(guān)鍵：人際傳播

　　具備病毒式增長(zhǎng)的產(chǎn)品，其核心功能會(huì)鼓勵(lì)用戶邀請(qǐng)其他朋友成為用戶。向朋友分享，或者付款，都會(huì)邀請(qǐng)更多人加入網(wǎng)絡(luò)。每個(gè)用戶再邀請(qǐng)用戶，那就能實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的鏈?zhǔn)椒磻?yīng)。理想的病毒式閉環(huán)應(yīng)該快捷、盡可能地沒(méi)有阻礙。某些瘋狂傳播的惡搞視頻，用戶看到后數(shù)秒間就分享出去。

　　代表案例：Paypal的推廣從最初的24人開始，通過(guò)向注冊(cè)成功的人支付獎(jiǎng)金，成本是20美金一個(gè)人，獲得了每日7%的增長(zhǎng)率，每十天就能用戶翻番。四到五個(gè)月后，轉(zhuǎn)賬收費(fèi)就能夠覆蓋這種獲取成本。

　　7、內(nèi)斗就像艾滋病

　　在公司內(nèi)部，每個(gè)人的工作要清楚區(qū)分開。像處理數(shù)學(xué)優(yōu)化問(wèn)題那樣分配任務(wù)不一定靠譜，得到的結(jié)果可能還是支離破碎。這是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司需要行動(dòng)迅速，個(gè)人的角色不能固定不變。而且，分配工作不單單取決于人與事的關(guān)系，還取決于員工之間關(guān)系。

　　內(nèi)部沖突就像艾滋病，致死的原因看起來(lái)是肺炎併發(fā)癥，真正的原因卻被掩蓋難知。

　　案例剖析：蒂爾在管理Paypal時(shí)做得最漂亮的事情，就是讓每個(gè)人負(fù)責(zé)做一件事，每件事都是獨(dú)一無(wú)二的，他只針對(duì)這一個(gè)任務(wù)對(duì)相關(guān)的人進(jìn)行考評(píng)。蒂爾發(fā)現(xiàn)這么做，出發(fā)點(diǎn)雖然是簡(jiǎn)化人員管理，卻帶來(lái)深層次的發(fā)現(xiàn)：角色界定清楚后，能減少?zèng)_突。公司內(nèi)的爭(zhēng)奪大多源自員工們競(jìng)爭(zhēng)同一角色。初創(chuàng)公司初期各種角色流動(dòng)性大，這種爭(zhēng)奪的風(fēng)險(xiǎn)特別高。消除競(jìng)爭(zhēng)讓每個(gè)人建立起長(zhǎng)久的關(guān)系，內(nèi)部和睦才能讓初創(chuàng)公司存活。

　　8.人機(jī)結(jié)合才是未來(lái)

　　人和計(jì)算機(jī)的能力存在本質(zhì)差異。人有動(dòng)機(jī)，擅長(zhǎng)在復(fù)雜環(huán)境下制定計(jì)劃和決策，但數(shù)據(jù)量大時(shí)缺乏理解力。計(jì)算機(jī)恰好相反，擅長(zhǎng)數(shù)據(jù)處理，但對(duì)于人很輕松的基本 判斷一籌莫展。谷歌通過(guò)掃描千萬(wàn)張照片，能夠以75%的準(zhǔn)確率識(shí)別貓，但四歲的小孩都能輕而易舉做到。人和機(jī)器存在本質(zhì)上的類別不同。我們被計(jì)算機(jī)一些小成就折服，卻忽略了人依靠計(jì)算機(jī)輔助取得的大進(jìn)步。

　　Watson、深藍(lán)、機(jī)器學(xué)習(xí)算法雖然很酷，但未來(lái)最有價(jià)值的公司肯定不是靠計(jì)算機(jī)單獨(dú)解決問(wèn)題，而是基于這樣的發(fā)展路線：計(jì)算機(jī)能怎麼幫助人解決複雜的問(wèn)題。

　　案例剖析：彼得蒂爾在2004年成立了數(shù)據(jù)公司Palantir，到14年銷售額達(dá)到10億。美國(guó)的CIA主要靠高級(jí)特工，NSA主要靠超級(jí)電腦，Palantir 傾向于結(jié)合二者，采取了一種人機(jī)混合的策略，程序?qū)⒖梢傻慕灰渍页鰜?lái)，然后由人工審核。據(jù)說(shuō)這項(xiàng)技術(shù)的運(yùn)用讓他們抓到了本拉登。

　　9、創(chuàng)立公司時(shí)一定要思考7個(gè)問(wèn)題

　　工程問(wèn)題 : 你具備技術(shù)突破，還是微創(chuàng)新式改善?

　　時(shí)機(jī)問(wèn)題：你要做的事業(yè)，時(shí)機(jī)正好嗎?

　　壟斷問(wèn)題：你的開局，是在一個(gè)小市場(chǎng)里能擁有大份額嗎?

　　人的因素：你是否有合適的團(tuán)隊(duì)?

　　渠道因素：除了創(chuàng)造產(chǎn)品，你有沒(méi)有辦法分發(fā)推廣你的產(chǎn)品?

　　耐久能力：未來(lái)10-20年，你能捍衛(wèi)你的的市場(chǎng)地位嗎?

　　機(jī)密核心：你有沒(méi)有找到一個(gè)其他人沒(méi)發(fā)現(xiàn)的獨(dú)特機(jī)會(huì)?

　　如果七個(gè)問(wèn)題答案都正面，那勢(shì)必能獲得成功。哪怕只有五六個(gè)正面，成就的事業(yè)都很可觀。